La tensione delle decisioni del padre
La tensione delle decisioni del padre è il peso delle scelte strategiche fatte dal fondatore che il subentrante non condivide ma deve gestire. Investimenti in mercati che il subentrante non avrebbe scelto. Rapporti con partner che il subentrante chiuderebbe. Promesse a clienti che il subentrante non avrebbe fatto. Strutture di costo che riflettono una visione del business diversa da quella del subentrante. L'azienda non è una pagina bianca: è un palinsesto scritto da un'altra mano.
Il subentrante che entra in azienda non entra in un'azienda neutra. Entra in un'azienda che porta le cicatrici e i frutti di trent'anni di decisioni prese da qualcun altro. Alcune di quelle decisioni erano ottime e il subentrante ne raccoglie i benefici senza saperlo. Altre erano sbagliate — o erano giuste allora e non lo sono più — e il subentrante ne subisce le conseguenze.
Il problema non è correggere le decisioni sbagliate: quello è gestione ordinaria. Il problema è che correggere le decisioni del padre significa giudicarle, e giudicarle significa posizionarsi come superiore — cosa che la struttura familiare non ammette facilmente. Il subentrante che chiude una linea di prodotto voluta dal padre deve gestire non solo la questione commerciale ma la questione relazionale: «sto dicendo a mio padre che ha sbagliato». In molte famiglie italiane, questo non-detto è più paralizzante di qualsiasi analisi di bilancio.
La tensione è attiva quando: il subentrante identifica scelte strategiche che cambierebbe ma rimanda; la motivazione del rimandare non è operativa («non è il momento») ma relazionale («non voglio ferire mio padre»); il consiglio di amministrazione informale della famiglia reagisce ai cambiamenti strategici come se fossero critiche personali; il subentrante si sorprende a giustificare le scelte del padre davanti ai collaboratori anche quando non le condivide.